El mantenimiento tradicionalmente no ha estado en la agenda de los líderes empresariales, generando con ello limitaciones en el desarrollo empresarial, en la competitividad, en la continuidad y seguridad de las operaciones. Ha evolucionado de enfoques basados en responder a fallas (mantenimiento correctivo), posteriormente al mantenimiento basado en frecuencias (mantenimiento preventivo), a estrategias de mantenimiento centrado en variables de condición de los activos y más recientemente modelos analíticos aplicados al mantenimiento.

Otro aspecto es el propiamente económico, en donde no siempre se toman decisiones de mantenimiento con base en datos y hechos (dentro de esquemas de dirección con una organización orientada a datos), o con costos total de propiedad (no solo el de la adquisición sino el de operación, energía o mantenimiento, a lo largo del ciclo de vida del activo). Justamente en tiempos de pandemia, en donde la situación de caja se volvió apremiante -no solo la de corto plazo, sino también la de mediano plazo- se evidenciaron dos enfoques algo disímiles: (i) empresas que prefirieron comprar activos o repuestos de calidad con una mayor inversión inicial, para minimizar el riesgo de paradas y (ii) empresas que buscaron ahorros de corto plazo, pero que generan interrupciones por fallas o una menor vida útil. Es preciso entonces capitalizar las lecciones aprendidas.

La conciencia de los líderes sobre la generación de conocimiento, es importante. Promover el desarrollo del talento humano, lograr el difícil equilibrio entre corto plazo y largo plazo (en donde hoy por hoy el sinónimo de largo plazo es ambigüedad e incertidumbre). El mantenimiento no es ajeno a los desafíos empresariales, por ejemplo, incluyendo la necesidad de promover mejores prácticas, un enfoque integrador entre costos, rentabilidad y riesgo, involucrar la tecnología, entre otros.

En cuanto a mejores prácticas, los procesos de planeación y programación, análisis de fallas, gestión de indicadores y medición del desempeño son algunos elementos. En cuanto a la variable económica, importante tener en mente los márgenes del negocio y la estructura de costos del mantenimiento. Respecto a la tecnología, hay dos dimensiones: (i) involucrar tecnología en activos, con nuevos diseños o materiales, y (ii) desarrollar capacidades en analítica de datos para la gestión de los activos críticos a nivel de piso de planta.

Finalmente, una reflexión: mientras se habla de industria 4.0 -o cuarta revolución industrial- nuestra industria en general está en estadios anteriores, con décadas de rezago. Se requiere una agenda de transformación productiva, de renovación del parque industrial, un esfuerzo sostenido en construcción de competencias técnicas y de liderazgo adecuadas a las nuevas necesidades de la industria y el incorporar mejores prácticas con foco no solo en la gestión económica de corto plazo, sino en la sostenibilidad de largo plazo. La agenda de competitividad del país pasa por estos frentes.

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Artículo escrito por:

Aleck Santamaría De La Cruz

Máster en Administración de Empresas- MBA, con énfasis en Finanzas (Universidad de los Andes). Máster en Ingeniería Mecánica (Universidad de los Andes). Ingeniero Mecánico (Universidad del Norte). Con más de 18 años de experiencia trabajando en compañías nacionales y multinacionales. Miembro de Junta Directiva en Empresas de Base Tecnológica, Industriales y de Energía. Miembro de Junta Directiva (Comité Asesor) Uptime Analytics, empresa de analítica de datos aplicada.